作者 / 高焕堂 台湾VR工业联盟主席、厦门VR/AR协会荣誉会长兼总参谋
摘要：当今的工业是处于拥抱渠道的年代，怎样树立渠道和生态成为各企业新战略的中心内容，湖畔大学的曾鸣教授提出制作商业生态的4个要害窍门，这在我心中发生了很大的共识，所以编撰本文与咱们共享我的读后心得及感触。
1 前语
或许咱们都现已知道了，当今的工业是处于拥抱渠道(Platform)的年代。在2017年，阿里研究院宣布了《数字经济陈述之一：数字经济2.0》文章中，就说到了“离别公司，拥抱渠道”的大趋势。 此外，在2018年，天使投资人麦特•瓦德(Matt Ward)于2018年5月中撰文《亚马逊怎样从一家网上书店做到全球市值第二的科技公司》，对亚马逊构公司制作渠道的进程做了论述，他说到构建强壮渠道的“两步+”规矩：例如，亚马逊的第一步做硬件，第二步做软件，此外还规划了一系列“技巧”进步用户体会，可视作第2.5步。
一旦具有了强壮的渠道，就能支撑一个生态(Ecosystem)的生长和健壮。阿里湖畔大学的曾鸣教授于2018年7月所撰的《商业生态制作的 4个窍门》文章里，说到了，怎样树立渠道和生态是新战略的中心内容。所以曾鸣教授主张了制作商业生态的4个要害窍门，其自己心中发生了很大的共识，所以我便来供给我的读后心得及感触，与咱们共享，更等待咱们都能充沛把握这4项窍门，迈向成功之路。
2 商业生态制作的4个窍门
曾鸣教授主张了4个要害窍门，如下：
2.1 生态最实质的特征便是演化，不是方案
曾鸣教授说：“生态最实质的特征便是演化，不是方案。”生态的演化有很高的敞开性和不确定性。我没有看过一个成功事例是依照一个逻辑紧密，架构明晰的顶层规划去树立一个生态，这彻底是南辕北辙。但假如彻底没有方向，也就没有凝集力，也不或许构成生态。那怎样去影响生态的演化呢?靠vision。Vision是对未来前瞻性的判别，信任的人越多，参加一个生态的人就越多，生态的势能就越大。从乔布斯到马云，到马斯克，很大一部分的精力都是用于布道。生态无法按逻辑去规划，但需求靠任务，愿景，愿望去凝集。所以，新一代的创业者，不管个人性情和风格怎样，首要都有必要是个成功的布道者，这样才会有追随者。
高焕堂读后心得：
渠道像一座花轿 ，生态则是花轿表里的相关事物(包含人物);例如做轿者、乘轿者、抬轿者等。渠道也像一个菜市场(或新鲜超市)，生态则是它所衍生(演化)出来的美食街、送货物流等;例如农民(生产者)、美食街店家(收购者)、邻近的房产大亨(获渔翁之利者)等。因为渠道的构成初期简直都要面对“先有蛋、仍是先有鸡“的难题，唯有预期它的未来开展荣景，蛋和鸡才会同步生长，发生互相加乘的动能，以及促进(加快)演化的“正向滚雪球”效益。这个让蛋和鸡一同发生预期的未来荣景，就通称为愿景(Vision)。
逻辑紧密和架构明晰的顶层规划将退居幕后，成为生态演化进程中的剪枝战略，修剪出一条通往愿景的战略长线。鼓舞人人以终为始，人人各自寻觅自己的起点和自己合适的路途，异曲同工，共襄盛举，一同迈向夸姣愿景(结尾)。所以，像一位布道者，诲人不倦地描绘愿景，把愿景描绘到绘声绘色，激起一切跟随者，人人战胜自己的困难、走出漆黑幽谷、迈向光亮的远景。
根据一个逻辑紧密，架构明晰的顶层规划去帮助人人剪枝，帮助下降危险、进步胜率，也是很必要的。可是人人的起点不同，人人的途径不同，一个逻辑紧密，架构明晰的顶层规划并不适用于一切跟随者。就像一座花园，园丁有爱心和敞开性心境，接收各种花卉进来，带来各种或许改动、或许性(不确定)和时机。俗语说：“有用减法，才敢大幅敞开加法”。在尽力布道的一同，也要同步开展一套有用的剪枝战略，以便帮人人下降危险、进步胜率。
2.2 生态的演化不仅仅是物理反响，更是化学反响
曾鸣教授说：“相同，生态的演化不仅仅是物理反响，更是化学反响。不可以像搭积木相同“拼”出一个生态，这是一个很大的误区。不少人仿照阿里的生态来“布局”，几个板块一同推动，期望能成为互补的生态。但阿里的生态是这么多年逐步演化出来的。淘宝，支付宝开展到满足成熟后，才有余额宝和蚂蚁金服，以及阿里云和菜鸟。简略的加法是无法孵化出生态的。首要得有一个满足强的面，才有或许向“体”演化。”
高焕堂读后心得：
生态自身意味着它是一个有机体，它是一个内在有机次第(Organic Order)的系统。有机次第的特性在于：序中有乱(改动)。例如，H2O的化学改动是在于原子内部的电荷改动，各原子结构并没改动，保持其简略之序，而序中却改动了，之后才是物理加法(水分子的无限组合)。
布局时，不是把各版块(H和O原子)内在固定下来，简略地把它们组合起来(物理加法)，而是加法进程中，其内在也会改动，而是具有敞开性和高度不确定性。所以，强有力的剪枝战略，将一方面保持其次第，还要接收其内在发生化学反响，然后才表现出物理反响(好像是“拼”出来的)。调和的有机次第是愿景的内在，因为敞开性、全体性的调和，所以带给人人共利的环境，这种效益就称为“赋能”。布局便是要朔造出并保持这种次第，所以剪枝战略是布局作业里的一个环节。然后根据这个战略，而规划出各种配套方法来保持生态的全体调和次第。因为它具有生生不息、推陈出新的生机，才称之为一个“生态”。
2.3 杂乱生态往往是按简略规矩，而不是杂乱规矩演化的
曾鸣教授说：“杂乱生态往往是按简略规矩，而不是杂乱规矩演化的。所以开端的几个简略规矩是否对生态的演化有促进效果就十分重要。例如，2004年淘宝和ebay剧烈竞赛的时分，ebay的规矩企图避免买家和卖家的联络，这样渠道才干收费。而淘宝则鼓舞两边的交流，乃至专门推出了旺旺。买家和卖家的直接互动，使得卖家的差异化服务有或许取得认可，构成了卖家的多元化开展，并催生了各种增值服务，如网店装饰，淘宝模特等，推动了整个生态的昌盛。”
高焕堂读后心得:
生态是演化出来的，不是从(战略)蓝图规画出来的。所谓演化，往往是从简略有用的战术引发，以战术引导战略资源的调整，演化出一条迈向愿景的战略长线。面对杂乱的商业环境，审时度势，调查会赢的战术，寻觅其简略规矩。然后规划各种方法来将会赢的战术效益极大化，以简略来驾御杂乱，让杂乱出现有机生长，并保持调和的有机次第。因为生态的敞开性和不确定性，就像放风筝，唯有更简略的驾御机制，您才敢斗胆去让它高飞。相同地，唯有简略的会赢战术和规矩，您才敢斗胆敞开，并有决心驾御其未来的不确定性，而不会忧虑失控。
反之，太杂乱的规矩或机制，衍生出来的剪枝战略和配套规矩也更杂乱，人们的掌控力会下降，更会忧虑因不确定性而失控。因而会导致敞开性缺乏，而无法昌盛生长。苹果公司的乔布斯曾说过：“简略比杂乱更难，因为有必要尽力让你的主意变得明晰明晰，让它变得简略。但终究是值得的，因为只需你取得了其“简略性”，就能搬动大山了。”(Simple can be harder than complex：you have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it‘s worth it in the end because once you get there, you can move mountains. )
人们对驾御不确定性的决心是生态昌盛开展的要害元素。唯有尽力让自己的主意变得明晰明晰，让它变得简略，就能具有高度决心去搬动大山、驾御杂乱了。一个成功生态的布局、战略和配套规矩，都是源于简略规矩。因之，寻觅简略规矩，成为树立生态的要害要务。
2.4 一个面是否完结了“prototype”
曾鸣教授说：“一个面是否完结了”prototype”，也便是我曩昔说的，是否渡过了0到0.1的存亡关，最重要的一个要求，便是这个面上有没有涌出新的线，可以给客户供给曾经无法供给的价值。面是赋能的渠道，只能经过新的商家来服务客户。而这些新的商家开端往往没有才干直接和传统的强势产品服务商竞赛，有必要供给立异的服务，例如，淘宝的卖家让全中国的买家，不管在哪里，都能按相同价格买到相同产品。 在淘宝前期，这样一个重要的客户价值，就能补偿许多方面的缺乏，然后让渠道有个发动的支点。在这个意义上，新生态的开展相对于传统工业是很符合颠覆性立异的理论的，即从边际开端供给新的服务。”
高焕堂读后心得：
因为渠道的构成初期时机都要面对“先有蛋、仍是先有鸡”的难题。假如能发现一个会赢的战术，而且完结一个“prototype”出现于跟随者面前，不管是掌局者或跟随者而言，都是一个很有用的鼓励效果。这种战术常常来自不起眼的边际地带，或来自躲藏性需求者，表现出来的确是一项颠覆性立异。假如这个“prototype”是一项令很多人们无法抵抗的新颖服务情境(Scenario)的话，就能让渠道有个发动的支点，有用化解“先有蛋、仍是先有鸡”的难题，让渠道的外部性效益发挥出来，就能顺畅渡过0到0.1的存亡关了。
有时分，从一个不起眼的战术动身时，需求一些战略资源的支助，才干让一个“prototype”满足展示渠道的愿景效益。此刻，可以用心寻觅渠道潜在获利者，拿渠道的预期效益来交换他们的资助，来完善一个“prototype”。这种潜在获利者，我称之为“抬轿者”。例如，一个菜市场也是一个渠道，除了农民(生产者)、美食街店家(收购者)之外，邻近的房产大亨也或许是潜在获利者，也便是抬轿者。奇妙地与很多抬轿者广结善缘，十分有助于完善一个“prototype”做为渠道的支点，从而驱动渠道飞转起来，发生正滚雪球效益，无尽昌盛成为一个有机次第生态圈。
3 进一步阐明：愿景、布局与API
方才现已说到了，生态需求靠愿景(愿望)去凝集，愿景引导布局，而布局则是要先发明利他，一同也是利己。唯有先利他然后利已，才有大利，生态才干无尽昌盛。布局是不着痕迹，渐渐用心树立的，像树立企业的品牌，布局是依“必要性”而决议计划，不是依“需求性”而决议计划。就好像曾鸣教授所说：“团队有眼光和格式，才干看到或许的未来，这是生态战略的根本特色，需求耐性和意志。”
必要性便是:愿景成真所不行或缺的;而需求性则是: 生长进程中任何可获利的时机，它是可代替的。而必要性是不行代替的，不是以它是否赚$来衡量了，而是怎样善用时刻、借用外在力气、以最低本钱、最小阻力鸭子划水推动的。一般，从愿景才看得出必要性，必要性常常不是要挣钱，而是利他的。唯有利他，才可招引抬轿者。反之，需求性则仅仅关怀用户和买主，是为了挣钱，是利己。
需求性在于使用及扩展自己的优势。而必要性，在于寻觅补偿缺乏(迈向愿景路上的坑洞)，假如心中没有愿景，就看不出缺乏之处。人常常不知道自己不知道什么，此刻愿景就像北极星，指引咱们去找到自己未查觉的不知道事物(Unknown)。 假如不再依靠他人的已知来奉告我，我就能逾越世人的已知，逾越前人的已知，就能不断立异(发现更多人类的不知道)。就好像曾鸣教授所说：“生态的开展是大立异，需求比一般的创业更长的孕育期。”但是，一般来说，没人会告知咱们成为盟主的“必要性”事物，却有许多人天天告知咱们一堆“需求性”事物。
除了愿景指引布局之外，还需求强有力的剪枝战略。现在最常见的剪枝战略实践方法是：拟定API，然后敞开API。曾鸣教授在《看十年，势在哪?干一年，点在哪?》文章里说到，建一个生态系统的第一个中心元素是愿景。在这文章里，曾鸣教授持续说道：“中心是敞开API。其时意识到，假如真实可以把数据打通，又对外敞开API连接，阿里应该可以发明出一个史无前例的经济奇观，那便是生态系统，生态系统应该会有千亿美金的或许性。”
拟定了API之后，还要斗胆敞开API，当成礼物并很多赠送而广为流传，此刻其所带着的限制力气(剪枝战略)就逐步扩展出去，所以实力和地图就日益扩展了。
参考文献：
[1]阿里研究院.数字经济2.0陈述——离别公司，拥抱渠道[R/OL].http://www.docin.com/p-1839226197.html
[2] Matt Ward. 亚马逊怎样从一家网上书店做到全球市值第二的科技公司[R/OL].http://tech.qq.com/a/20180512/003106.htm
[3]曾鸣. 商业生态制作的 4 个窍门[R/OL].http://dy.163.com/v2/article/detail/DNDV5EB505118DFD.html
本文来源于《电子产品世界》2018年第10期第77页，欢迎您写论文时引证，并注明出处。
